Airbus und Boeing erobern sich die Kontrolle über die Produktion zurück

Von DANIEL MICHAELS

Airbus

Airbus und Boeing haben vor einigen Jahren einen Großteil der Produktion ausgelagert. Jetzt soll ein Mittelweg peinliche Verzögerungen und zu hohe Kosten reduzieren.

TOULOUSE - Mit dem neuen Passagierflugzeug sollen die Begriffe Komfort und Effizienz neu definiert werden. Jedenfalls wenn es nach den Versprechungen der Ingenieure geht, die den neuen Airbus A350 bauen. Gleichzeitig wollen die Flugzeugentwickler beweisen, dass sie ein Verkehrsflugzeug ohne größere Verzögerungen oder explodierende Kosten in Milliardenhöhe zuwege bringen.

In den vergangenen sechs Jahren haben Airbus und sein US-Konkurrent Boeing bei der Entwicklung neuer Maschinen immer wieder kostspielige und peinliche Fehlschläge wegstecken müssen. Die Kunden reagieren höchst verärgert, wenn sie ihre bestellten Flieger erst Jahre später als ursprünglich vereinbart in Empfang nehmen können. Und die Investoren sind alles andere als glücklich, dass die Projekte Geld verschlingen, statt Gewinne abzuwerfen.

Das soll sich jetzt ändern. Beide Flugzeugproduzenten denken über neue Wege nach, wie sie künftig Linienjets bauen wollen. Ein Mittelweg zeichnet sich ab: Zwischen Auslagerungen, wie sie in den vergangenen Jahren die Luftfahrtindustrie umgekrempelt haben; und zwischen den hochzentralisierten Produktionssystemen, die ihnen vorangegangen waren.

Die Jumbo-Deals der Flugzeugbauer

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Vor einem Jahrzehnt hatte Boeing in einem aggressiven Schritt große Teile des neuen 787-Dreamliner-Modells außer Haus gegeben und war damit schwer ins Stolpern geraten. Die Amerikaner leiteten den Rückzug ein. Sie haben seither Zulieferer aufgekauft, die Arbeit wieder unter das eigene Dach verfrachtet und sich enger mit den verbliebenen Lieferanten zusammengeschlossen.

Airbus verfolgt einen ähnlichen Ansatz mit dem neuen Dreamliner-Konkurrenten A350, der 2014 in den Dienst gestellt werden soll. Und die Tochter der European Aeronautic Defense & Space (EADS) geht dabei sogar noch weiter. Zum ersten Mal hat der Flugzeugbauer die Maschine Seite an Seite mit seinen Hauptzulieferern entworfen. Über digitale Blaupausen tauscht man sich ständig aus. Ein Heer an Airbus-Ingenieuren wurde entsendet. Sie sollen dafür sorgen, dass die Vertragsfirmen ihren Teil des Projekts zuverlässig erfüllen. Sie haben von Airbus Anweisungen erhalten, welche Ausrüstung anzuschaffen ist, und sie wurden darin geschult, wie sie mit Subunternehmern umzugehen haben.

Hundertseitiges Handbuch: „So entsteht die A350"

Um den Zulieferern den Übergang vom Entwurf von Flugzeugteilen zur zügigen Fertigung derselben zu erleichtern, hat A350-Projektmanager Didier Evrard ein hundertseitiges Handbuch mit dem Titel „So entsteht die A350" geschrieben, um den Anlauf der Produktion zu steuern. „Ich habe mich gleichermaßen darauf konzentriert, wie und was wir bauen", sagt Evrard.

Rabatte heben ab

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Boeing

Die Fluggesellschaften scheinen langsam wieder Vertrauen zu fassen. Die in Hongkong ansässige Cathay Pacific Airways hat am Dienstag auf der Branchenmesse Farnborough International Air Show zehn weitere A350-Jets bestellt, nachdem sie bereits 38 Maschinen geordert hatte.

Dass sich Airbus auf die Produktion konzentriert, unterstrich das Unternehmen in der vergangenen Woche, als es Pläne zum Bau einer Fertigungsanlage über 600 Millionen Dollar in Mobile im US-Bundesstaat Alabama ankündigte. Dort sollen die kleineren A320-Modelle zusammengeschraubt werden, die Airbus bereits in nie zuvor erreichter Höhe ausliefert. Airbus ist genauso wie Boeing auf das Geld angewiesen, das der Rekordabsatz dieser kleineren Flugzeuge einbringt. Damit muss die finanzielle Belastung durch größere Flugzeugtypen wie etwa der A350 ausgeglichen werden. Beide Konkurrenten machen sich zudem die Lektionen zu Nutze, die sie bei der erfolgreichen Herstellung der Kurzstreckenjets gelernt haben, und wenden sie auf den Bau der größeren Modelle an. "Sie legen beide wieder mehr Wert auf die Produktion. Und das müssen sie auch", urteilt Steven Udvar-Házy, der Chef der Flugzeugleasing-Firma Air Lease, der seit den siebziger Jahren Flugzeuge kauft.

Airbus optimiert die Produktion

Der Gesinnungswandel wird greifbar, wenn man das Airbus-Werk in Toulouse betrachtet. Dort wird der erste Prototyp der A350 zusammengesetzt. Vor sechs Jahren waren in einer benachbarten Halle, wo die A380-Superjumbos montiert wurden, Abfallbehälter zu bestaunen, die vor weggeworfenen Kabeln überquollen. Die nutzlosen Leitungen waren um Zentimeter zu kurz, weil Airbus-Ingenieure, die für das Kabineninnere zuständig waren, mit veralteter Konstruktionssoftware gearbeitet hatten. Die Arbeiter in Toulouse schufteten daran, einige Superjumbos zu überholen. Die Riesenflieger waren zuvor mit Teilen bestückt worden, die unvollständig aus Deutschland angeliefert worden waren. Teure Korrekturarbeiten mussten ausgeführt werden, die EADS erlitt enorme Verluste.

Die neue A350-Fabrik wurde so gestaltet, dass mehr Vorgänge gleichzeitig bearbeitet werden können. Außerdem soll vermieden werden, dass eine einzige Verzögerung gleich die ganze Fertigungsstraße lahm legt. Die Kommunikation mit fernen Zulieferern wurde verbessert. Es wurde dafür gesorgt, dass häufig vorkommende Konstruktionsänderungen auch sofort auf alle Blaupausen übertragen werden. Die Früchte dieser zusätzlichen Anstrengungen konnte Airbus Ende März ernten, als riesige, lasergesteuerte Klauen Bauteile der ersten A350 zusammenfügten. Sie waren aus den USA und aus verschiedenen europäischen Ländern eingeflogen worden. Die verschiedenen Teilstücke passten so gut aufeinander, dass kaum noch Platz für das Dichtmittel blieb, erzählt Evrard stolz.

Zu ihrer neuen Vorgehensweise sind Airbus und Boeing gezwungen, weil Linienjets so komplex geworden sind. Neue Modelle werden nur etwa einmal in einem Jahrzehnt entwickelt. In jedem neuen Flieger spiegelt sich also ein Technologiesprung gegenüber dem Vorgängermodell wider. Sie werden vor allem nach Sicherheitsaspekten konstruiert, von den Aufsichtsbehörden strengstens überwacht, aber an Fluggesellschaften verkauft, die unter brutalem Preisdruck stehen.

Bei all den Unannehmlichkeiten, die das Fliegen heutzutage mit sich bringt, werden die Passagiere vielleicht gar nicht wahrnehmen, dass die Flugzeuge jetzt weitaus ausgeklügelter sind als die Maschinen aus der Zeit, als Flugreisen noch etwas Glamouröses hatten. Kein Fabrikarbeiter kann heutzutage mehr so lange mit dem Hammer auf das Blech schlagen, bis sich schlecht passende Teile ineinanderfügen – wie damals in den sechziger Jahren beim Überschalljet Concorde. Heute gehen in Flugzeugen Bauteile, Ausrüstung und Computer eine so enge Verbindung ein wie in sonst kaum einer Maschine.

Mit der Auslagerung kam der Kontrollverlust

Und genau über diese Verflechtung waren Boeing und Airbus gestolpert. In den neunziger Jahren hatten beide Flugzeugbauer Vertragspartner mit der Montage größerer und zunehmend entscheidender Bauteile ihrer Flugzeuge betraut. Vor einem Jahrzehnt spielte Boeing den Vorreiter und heuerte Zulieferer an, die den geplanten 787 Dreamliner größtenteils sowohl entwerfen als auch bauen sollten. Boeing wollte das Gesamtkonzept steuern und überwachen und die Teile zusammenführen.

Der Riese aus Chicago wollte damit seine Kosten senken. Die Boeing-Manager überzeugten die Vertragspartner, in die Bereitstellung der Komponenten ihr eigenes Geld zu investieren. Im Gegenzug sollten sie an den Einnahmen beteiligt werden. Doch bis 2007 hatte Boeing die Kontrolle über das Programm verloren.

„Wir haben eine Menge an Arbeitsvorgängen weggegeben, die wir früher immer selbst erledigt hatten. Und dann haben wir die Leute nicht so beaufsichtigt, wie das bei einigen von ihnen notwendig gewesen wäre, weil sie plötzlich an etwas arbeiteten, das sie nie zuvor gemacht hatten", resümierte Jim Albaugh im vergangenen Herbst auf einer Investorenkonferenz. Albaugh leitete bis Juni die Flugzeugabteilung bei Boeing als Executive Vice President.

Video auf WSJ.com

Production problems have plagued the airline manufacturing industry with delays on the Airbus 380 superjumbo as well as the Boeing Dreamliner. Airbus hopes to reverse the trend with its new A350 passenger jet. WSJ's Daniel Michaels reports from Toulouse, France.

Nach Problemen in der Fertigung sitzt Boeing auf mehr als 40 fast fertigen Dreamlinern. Sie müssen nachgebessert werden. Großkunden müssen etwa vier Jahre länger auf ihre Maschinen warten als vereinbart. Das ursprüngliche Budget von 10 Milliarden Dollar hat Boeing bereits um Milliarden überzogen.

Um gegenzusteuern, mobilisierte Boeing Hunderte von Ingenieuren, die sich auf die Fertigung und industrielle Probleme spezialisiert haben. Sie nahmen sich jedes einzelne Element des Programms vor, auch bei den Zulieferern. In seinem Werk bei Seattle hat Boeing einen Kontrollraum eingerichtet. Per Video sind die Ingenieure dort mit Vertragspartnern im Ausland verbunden. Sie können so in Augenschein nehmen, wie die Bauteile aussehen, die gerade in den Fabriken in Japan oder Italien zusammengefügt werden. Für die zweite, größere Variante des Dreamliner entschied sich Boeing dazu, viele der ausgelagerten Komponenten selbst zu konstruieren, etwa das Heck und die Heckflügel. "Wir müssen mehr über das Flugzeug wissen als unsere Zulieferer, so dass wir ihnen helfen können, wenn sie in Schwierigkeiten geraten", sagte Albaugh vor kurzem.

A350: „Anfangs waren wir ganz und gar nicht zuversichtlich"

Bei Airbus eröffnete die neue A350 dem Unternehmen die Chance, von Grund auf einen neuen Ansatz zu entwickeln, der noch stärker auf Zusammenarbeit basiert. Als Manager das Superjumbo-Fiasko aus dem Jahr 2006 untersuchten, entdeckten sie ähnliche Probleme, wie sie dann ein Jahr später auch Boeing trafen: Führende Projektmanager hatten die Kontrolle über weit entfernte Betriebsabläufe verloren.

Als die Airbus-Verantwortlichen dann beschlossen, die neue A350 herauszubringen, gelobten sie, die Fehler der Vergangenheit zu vermeiden. Als Projektleiter wurde Evrard auserkoren. Der 59-jährige französische Ingenieur hatte bei einem europäischen Gemeinschaftsunternehmen zum Bau von Raketen gearbeitet. Dort hatte er sich einen Namen als Problemlöser von technischen und kulturellen Schwierigkeiten gemacht.

Doch schnell verspürte Evrard Gegenwind. Die Konstruktionspläne für den A350 waren schon mehrfach überarbeitet worden, es herrschte Verwirrung. Das Debakel mit dem Superjumbo drückte auf die Stimmung. „Anfangs waren wir ganz und gar nicht zuversichtlich", erinnert sich der Ingenieur.

Als Programm-Manager hätte sich Evrard traditionell eigentlich auf die Flugzeugentwürfe konzentrieren sollen. Die übergab er allerdings weitgehend seinem leitenden Ingenieur. Stattdessen machte sich der hoch aufgeschossene Querfeldeinläufer mit der äußerst leisen Stimme daran, die Mitarbeiter und die Vertragspartner zur Kooperation zu bewegen.

Er lud die Ingenieure der Zulieferer zu Airbus ein, damit man Komponenten zusammen entwerfen konnte. Die Teams bemühten sich sicherzustellen, dass die Zulieferer die Komponenten tatsächlich bauen konnten und Airbus wusste, wie sie alle zusammenpassten. Evrard schloss zum ersten Mal die Zulieferer an das Airbus-Netzwerk an und verlangte von allen Beteiligten, dass sie dieselbe Software benutzten. So wollte er gewährleisten, dass alle auf einen einzigen Informationspool zugreifen könnten.

Nicht minder anspruchsvoll war die Aufgabe, die firmeninternen Abläufe aufeinander abzustimmen. Evrards Mannschaft bearbeitete Airbus-Werke in Spanien und Deutschland, die zuvor als Konkurrenten aufgetreten waren: Sie sollten sich auf gemeinsame Standards einigen und identische Ausrüstung kaufen.

Zulieferer werden zu Investoren

Damit zog Airbus zwar die Lehre aus den jüngsten Fehlschlägen. Trotzdem schreckten einige Partner davor zurück, Abertausende für den digitalen Software-Werkzeugkasten auszugeben, um Zugang zu den A350-Konstruktionsplänen zu erhalten. Evrard hatte dies zur Vorbedingung für die Teilnahme an dem Programm gemacht.

"Ich wollte nicht unterschreiben, weil das eine recht große Investition war und ich schon einen Werkzeugkasten hatte", sagt Phil Swash, der Europa-Chef des Luftfahrtbereichs der britischen GKN, die heute ein wichtiger A350-Partner ist. „Didier und sein Team haben nicht nachgegeben und das hat den Ausschlag gegeben." Jetzt bauen Roboter in einer von gedämpftem Lärm erfüllten GKN-Fabrik in der Nähe des englischen Bristol Bauteile nach Daten aus dem Netzwerk, das pausenlos läuft und weltweit etwa 5.000 Nutzern dient.

Besonderes Augenmerk richtete Evrard zudem von Anfang an auf die Anleitung und Überwachung der Vertragsunternehmen, die mehr A350-Flieger bauen würden als bei jedem anderen Airbus-Modell zuvor. Traditionell konstruieren die Luftfahrtzulieferer Bauteile nach Plänen, die die großen Hersteller vorbereitet haben. Zu anderen Branchenkollegen nehmen sie kaum je Kontakt auf. Nun hatten sich die größten Zulieferer in Investoren mit erweiterten Verantwortlichkeiten verwandelt. Aber vielen fehlte die Erfahrung, Subunternehmer und Konstrukteure zu kontrollieren.

Um ihnen unter die Arme zu greifen, entsendete Evrard weitere Ingenieure und Manager. Sie sollten die Partner unterweisen und beraten und gleichzeitig herausfinden, wo die Probleme lagen. Er rief die Zulieferer zusammen, damit sie über ihre Schwierigkeiten sprechen konnten. Die Vertragsunternehmen, die es gewohnt waren, Probleme herunterzuspielen, die ihren Kunden verärgern könnten, waren verblüfft über die neue Offenheit bei Airbus.

"Didier hat seinen Leuten gesagt: Das Schlimmste, was ihr tun könnt, ist, ein Problem nicht zur Sprache zu bringen", berichtet David Walker, der Technikvorstand von Spirit AeroSystems im US-Bundesstaat Wichita, die maßgeblich am A350-Projekt beteiligt ist.

Derzeit betreut Airbus weltweit rund 450 Zulieferer und Subunternehmen. „Wir wissen nicht alles, aber wir wissen alles über die riskanten Geschichten", sagt Thierry Larroque, der als Vice President für die Beschaffung bei der A350 verantwortlich ist.

Als das Programm im Jahr 2009 vorankam, wuchs auch die Zuversicht. Mitte 2010 jedoch drang ein Warnsignal aus seinen Informationskanälen zu Evrard vor: Bei den Entwürfen komme es zu Verzögerungen. Die A350, genau wie der Dreamliner von Boeing, besteht hauptsächlich aus Kohlenstofffaser-Verbundwerkstoffen und nicht aus Aluminium. Und die Ingenieure waren immer noch dabei, zu bewerten, wie man die Strukturen der Verbundwerkstoffe am besten verstärken könnte. „Wir brauchten mehr Zeit", erinnert sich Evrard. Im November 2010 kündigte Airbus eine Verzögerung um etwa sechs Monate an.

Verspätete Lieferung stürzt Airbus in Zeitprobleme

Im vergangenen Frühjahr tauchten erneut schlechte Nachrichten auf. Vertragspartner aus den hinteren Reihen hatten Schwierigkeiten, Bauteile rechtzeitig zu liefern. Bei Spirit konnten die Fristen für den Mittelteil der Maschine nicht eingehalten werden, auch weil fast 8.000 Klemmen, mit denen Leitungen und Rohre am Flugzeugrahmen angebracht werden, nicht rechtzeitig eingetroffen waren.

Fast jede Klemme ist anders ausgeformt. Airbus wollte, dass sie zum ersten Mal aus Verbundwerkstoffen bestehen sollten. Die Vorbereitungen für die Herstellung von Verbundstoffteilen dauerten länger, als der Vorlauf für Metallteile in Anspruch genommen hatte. Damit geriet Sand ins Getriebe. Und durch die Verzögerungen bei den Entwürfen war die Zeit ohnehin schon knapp.

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"Das war so eine Art Stresstest für die Lieferkette", sagt Larroque von Airbus. Wenn Teile zu spät eintrafen, setzten sich die Verzögerungen der Kette entlang fort. Große Sektionen des ersten Testflugzeugs waren noch nicht zur Montage bereit.

Evrard stand vor einer Zwickmühle. Er könnte die nicht fertig gestellten Rumpfteile eilends beitreiben und damit den Anschein erwecken, alles liefe nach Zeitplan. Selbst wenn es ohne Einhaltung der Reihenfolge schwieriger werden würde, die Aufgaben später abzuschließen. Oder er könnte erneut verschieben, um zu gewährleisten, dass beim ersten Mal alles korrekt über die Bühne ging. Airbus verschob - für weitere sechs Monate.

Es zu überstürzen, "wäre keine gute Entscheidung gewesen", sagt Evrard. „Eine der großen Lehren, die wir aus der Vergangenheit gezogen haben und an der wir wirklich hart arbeiten müssen", sei es, unfertige Arbeiten bei jedem Produktionsschritt so gering wie möglich zu halten, fasst er zusammen.

Der peinliche Entschluss führte den Airbus-Managern vor Augen, dass viele Zulieferer immer noch Hilfe brauchten. Sonst würden sich die Probleme potenzieren. Bei mehr als einem Dutzend führender Partner machten sich Teams von Airbus, der Zulieferer selbst und externe Berater ans Werk. Sie durchkämmten die Betriebsabläufe, um Störfaktoren auszumerzen und drohende Gefahren auszumachen, wie etwa eine ungenügende Datenverwaltung und eine schlechte Abstimmung zwischen den Vertragspartnern.

Die Teams von GKN seien noch nie so gut in Airbus integriert gewesen wie jetzt, sagt GKN-Manager Swash. Das führe zu besseren Ergebnissen und weniger Konflikten. Trotzdem komme es vor, erzählt er, „dass du vielleicht das eine willst, aber Airbus will, dass du etwas anderes machst."

Branchenbeobachter rechnen mit weiteren Verzögerungen

Evrard räumt ein, dass die A350-Testflüge im kommenden Jahr hart werden. Und die Produktion zu beschleunigen, werde sogar noch schwieriger. Die Zulieferer bereiten sich darauf vor. Viele Branchenbeobachter gehen von weiteren Verzögerungen aus, aber die Airbus-Manager beteuern, im Plan zu liegen. „Dies ist zweifellos ein hartes, anspruchsvolles Programm", sagt Walker von Spirit. Ohne die neuen Kooperationsanstrengungen könne er sich gar nicht vorstellen, „wie hart das dann erst wäre."