Siemens und der Preis des großen Wachstums

Von URSULA QUASS

„Schlank, schnell und agil" will Siemens -Chef Peter Löscher den deutschen Technologiekonzern machen, damit er aus der „schwierigen" konjunkturellen Phase „erneut gestärkt" hervorgeht. Was Ende Juli aus seinem Munde wie ein Aufbruch zu neuen Ufern klingen sollte, ist aus Sicht von Siemens-Beobachtern eine Notbremse. Angesichts enttäuschender Drittquartalszahlen muss Siemens Kosten senken, produktiver werden und seine Geschäftsprozesse verbessern.

dapd

Peter Löscher, hier bei einer Pressekonferenz im November 2011, hat dem Siemens-Konzern rasches Wachstum verordnet. Das geht zu Lasten der Profitabilität. Jetzt muss gespart werden.

Konkrete Maßnahmen will der Konzernchef am 8. November benennen, wenn Siemens seine Bilanz für das gerade beendete Geschäftsjahr vorlegt. Intern ist der Konzern schon weiter. Auf einem zweitägigen Treffen in Berlin werden die Führungskräfte bis Donnerstag über die Vorstellungen des obersten Managements informiert. Es ist also damit zu rechnen, dass aus den einzelnen Bereichen in den nächsten Wochen bereits Informationen durchsickern, wie Löscher Siemens wieder auf Kurs bringen will.

Für Analysten sind die Schwierigkeiten vorwiegend hausgemacht. „Wir sind der Meinung, dass Siemens' jüngste Probleme durch den strategischen Schwenk ab dem ersten Quartal 2011 in Richtung Wachstum getrieben wurden", formulieren es die Analysten von Morgan Stanley in aller Klarheit. Und mit der Einschätzung stehen sie nicht allein. Das Wachstumsdogma stößt auch anderen sauer auf. „Umsatzwachstum stand bei Siemens ganz oben auf der Agenda, zum Teil zu Lasten der Margen", findet etwa Analyst Pascal Göttmann von der Privatbank Merck Finck. 100 Milliarden Euro Jahresumsatz will Löscher schaffen, bis wann, hat er bislang offengelassen. Im vergangenen Geschäftsjahr kam der Konzern auf 73,5 Millionen Euro.

„Keine Kultur der nachhaltigen Effizienzsteigerung"

„Das Hauptproblem bei Siemens ist [gegenwärtig] die Bruttomarge", bringt Simon Toennessen, Siemens-Experte bei Credit Suisse, die Malaise auf den Punkt. Während es Siemens im Geschäftsjahr 2010/11 gelang, den Umsatz von 17,6 Milliarden Euro im ersten Vierteljahr bis auf 20,4 Milliarden Euro im letzten zu steigern, ging es mit der Rendite bergab. Lag die Bruttomarge anfangs noch bei 32,1 Prozent, sank sie bis zum Schlussquartal auf 28,4 Prozent.

Im gerade beendeten Geschäftsjahr zeigte sich nur wenig Besserung: Bei krisenbedingt niedrigerem Umsatz im ersten Quartal konnte die Marge zwar gehalten werden, doch gelang es Siemens nicht, sie bei den später wieder anziehenden Einnahmen zu steigern.

Für Analyst Toennessen ist das eine Folge mangelnder Nachhaltigkeit auf der Kostenseite. Peter Löscher sei es 2008 und 2009 mit seinem Programm zur Senkung der Vertriebs- und Verwaltungskosten zwar gelungen, das Ruder herumzureißen und zwei Milliarden Euro einzusparen, doch dauerhaft sei der Erfolg nicht gewesen. Anfangs habe sich die Marge zwar „schön verbessert", danach aber sei es wieder bergab gegangen. „Von daher kann man von nicht von einer Kultur der nachhaltigen Effizienzsteigerung sprechen."

Der Preis des schnellen Wachstums

Mit dem Umsatzziel von 100 Milliarden Euro vor Augen hat Siemens massiv investiert und Personal aufgebaut. Allein in den vergangenen 15 Monaten wurden 23.000 Mitarbeiter eingestellt, davon 6.000 in Deutschland – quer durch alle Bereiche, wie ein Siemens-Sprecher auf Anfrage sagte. „Wenn dann die Erwartungen kurzfristig nicht eintreten, hat man natürlich erst einmal ein Problem", beschreibt Merck-Finck-Analyst Göttmann die Situation. Siemens hatte zu Beginn des Geschäftsjahres mit einer Erholung in der zweiten Jahreshälfte gerechnet, davon sei „derzeit nichts zu sehen", musste Löscher Ende Juli einräumen.

In den Presse wird deshalb schon spekuliert, Löschers Ansage, der Konzern werde sich ein Effizienzprogramm auferlegen werde nun zum Abbau tausender Stellen führen – obwohl der Konzernchef wiederholt erklärt hat, primär werde es nicht um einen Abbau von Stellen gehen. Auch für Credit-Suisse-Analyst Toennessen steht fest, dass es vor allem um die Ausgabenseite gehen wird: „Siemens hat zu spät auf die sich abschwächende Konjunktur reagiert und hätte schon früher auf die Kosten schauen müssen."

Doch es gibt auch Verteidiger von Löschers Kurs. „Wenn man wachsen will, muss man investieren – in die eigenen Mitarbeiter und auch die Struktur", hält Ioannis Papassavvas, Fondsmanager bei Allianz Global Investors, dagegen. „Das ist der Preis, den man zahlen muss und den auch Investoren gerne bezahlen – wenn sie an die Story des Unternehmens glauben."

Leise Zweifel hat aber auch Papassavvas, und der betrifft den vor gut einem Jahr geschaffenen Konzernsektor Infrastructure & Cities, in dem Siemens von der Gebäudetechnik, über das Eisenbahngeschäft bis zur Stromversorgung alle Bereiche versammelt hat, die Lösungen für die stetig wachsenden urbanen Ballungsräume anbieten können. „Wir bei Allianz Global Investors sind sehr geteilter Meinung, ob Infrastructure & Cities der richtige Weg ist", urteilt der Fondsmanager. Durch die Bündelung der Geschäfte in den neuen Sektor sei „viel Sand ins Getriebe" gekommen. Dazu komme viel Druck von außen.

Tatsächlich wirft der neue Geschäftsbereich von allen vier Siemens-Sektoren die geringste Rendite ab. Mit einer Ergebnismarge von gerade einmal fünf Prozent rangierte Infrastruktur und Städtebau im dritten Quartal am unteren Ende, während die Medizintechnik mit 11,8 Prozent zuletzt am profitabelsten war.

Auch die Konkurrenz von Siemens spart

Ob nun zu spät oder nicht, allein ist Siemens mit einem Sparprogramm nicht. Die Wettbewerber haben sich ebenfalls Einsparziele auf ihre Fahnen geschrieben – „viel aktiver", wie Toennessen kritisch anmerkt. So wollen Philips aus den Niederlanden und Schneider Electric aus Frankreich ihre Kosten bis 2014 jeweils um 1,1 Milliarden Euro drücken. Der Schweizer Technologiekonzern ABB habe vom zweiten Quartal 2009 bis Ende 2011 bereits 4,1 Milliarden eingespart, rechnet der Credit-Suisse-Analyst vor – knapp die Hälfte mit einem effizienteren weltweiten Einkauf – vom Sourcing sprechen hier die Spezialisten.

Darum könnte es jetzt auch bei dem deutschen Technologiegiganten gehen: „Wir erwarten, dass Siemens seine Sourcing-Initiative erneut betont", heißt es etwa bei J.P. Morgan. Gestartet hat der Konzern das Programm im April 2009, nachdem er die Managerin Barbara Kux von Philips abgeworben und zum Einkaufsvorstand gemacht hatte. Zum Fortschritt der Initiative, so kritisieren die Analysten, habe Siemens kaum Finanzdaten bereitgestellt.

Neben Verbesserungen bei der Beschaffung rechnen viele Beobachter damit, dass Siemens seine internationale Präsenz überprüft. Derzeit ist der Konzern in 190 Ländern weltweit vertreten. Der Löwenanteil der Siemens-Gewinne wird nach Einschätzung von Credit Suisse aber in einer „relativ kleinen Zahl" dieser Länder erwirtschaftet.

Siemens überprüft Geschäftsbereiche

Wohin es für Siemens in nächster Zeit gehen könnte, hat Finanzvorstand Joe Kaeser auf einer Investorenkonferenz angedeutet: Eigenentwicklungen sollen besser in marktreife Produkte umgesetzt, Fertigung sowie Entwicklung sollen insgesamt produktiver werden. Was das konkret heißen könnte, verriet Kaeser allerdings nicht. Auch die Produktpalette kommt auf den Prüfstand; es ist also nicht ausgeschlossen, dass Siemens sich von Bereichen trennt, die verzichtbar erscheinen, weil sie wenig Ertrag abwerfen.

Mit wesentlichen Verkäufen rechnen die Analysten bei J.P. Morgan aber nicht, eher mit „Begradigungen an den Kanten", wie Siemens das bereits mit dem Teilausstieg aus der Strahlentherapie gemacht habe.

Zugleich wird Siemens Interesse an Zukäufen nachgesagt. Nach Medienberichten ist der Konzern am milliardenschweren italienischen Kraftwerkbauer Ansaldo Energia interessiert. Auch der zum Verkauf stehende Anlagenbauer Uhde aus dem Imperium von Thyssen-Krupp wird mit Siemens in Verbindung gebracht.

Ohne Übernahmen wird es angesichts des ambitionierten Wachstumsziels auch kaum gehen, und das steht, wie Finanzvorstand Joe Kaeser vor Investoren versicherte. Bis 2020 wolle Siemens schneller als die Konkurrenz wachsen, sagte er dort. Allerdings konnte der deutsche Konzern mit seinen Rivalen ABB aus der Schweiz und General Electric aus den USA nicht mithalten.

Gefragt, wie er das Wachstum schaffen wolle, sagte Konzernchef Peter Löscher kürzlich in einem Interview: „Mit einer Mischung aus organischem Wachstum und Zukäufen." Angesichts der kritischen Anfragen zur Wachstumsstrategie fügte er hinzu, es gehe dabei um „profitables Wachstum in unseren vier Sektoren".

Kontakt zum Autor: ursula.quass@dowjones.com