Der Kampf der Generationen in der Arbeitswelt

Von LESLIE KWOH

AJ Mast für The Wall Street Journal

Larry Chen (links) und David Schweer in einem Büro der Software-Firma Aprimo in Indianapolis. Das Programm OnTrack der Firma garantiert den meisten Absolventen innerhalb eines Jahres eine Beförderung.

Sie gelten oft als verwöhnt, ungeduldig und vor allem als anspruchsvoll: Die Angehörigen der Millenniumsgeneration. Jetzt drängen sie auf den Arbeitsmarkt – und trotz aller Kritik springen immer mehr Unternehmen im Kreis, um ihre Forderungen zu erfüllen. Aus dem Blickwinkel vieler älterer Mitarbeiter haben es diese in sich: Die Frischlinge wollen schneller befördert werden, wollen mehr Verantwortung und flexiblere Arbeitszeiten als die Älteren. Diese finden die Ansprüche der Jungen oftmals gar nicht lustig, haben sie sich schließlich teils jahrelang mühsam in der Firmenhierarchie nach oben gearbeitet.

Die Arbeitgeber hingegen sagen, die Zugeständnisse seien notwendig, um die Besten der sogenannten Generation Y abzugreifen. Unter diesem Begriff werden die zwischen 1980 bis 1990 Geborenen zusammengefasst. Sie bringen im Vergleich zu den älteren Mitarbeitern neue Fähigkeiten mit: als sogenannte Digital Natives haben sie Computererfahrung, kommen oft aus verschiedenen Kulturkreisen, sind sozial vernetzt und gelten als teamorientiert.

Die Unternehmen stehen vor einem schwierigen Balanceakt zwischen Alt und Jung. Ein Beispiel dafür ist die Personalpolitik von Chegg, ein Online-Leihservice für Lehrbücher mit Sitz im Silicon Valley. Vor rund zwei Jahren kämpfte das Unternehmen mit einer hohen Fluktuationsrate in der Gruppe der Millennium-Mitarbeiter. In den Abschlussgesprächen erfuhr Geschäftsführer Dan Rosensweig, dass viele von ihnen die Abläufe als zu bürokratisch empfanden und die Kommunikationskultur als zu wenig ausgeprägt bemängelten. Zudem seien ihre Talente nicht genügend gefördert und gefordert gewesen und der Spaß komme auch zu kurz, sagten die jungen Mitarbeiter. Ihnen fehlte oftmals auch die Möglichkeit, zum Beispiel um 14 Uhr aus dem Büro zu gehen und im Café weiterarbeiten zu können.

Gratwanderung für den Arbeitgeber

Um seine jungen Angestellten zu halten, musste Rosensweig auf einen schmalen Grat einschwenken. Zu viel Sonderbehandlung würde den älteren Mitarbeitern sauer aufstoßen und ihnen ein Gefühl der Vernachlässigung vermitteln. Zu wenig auf die Wünsche eingehen – und er würde noch mehr seiner Neulinge verlieren.

So löste Chegg das Problem: Rosensweig und seine Führungsmannschaft schafften einige der Managementposten auf mittlerer Führungsebene ab. Damit sollten den jüngeren Mitarbeitern mehr Projektverantwortung gegeben werden. Zusätzlich führten sie eine neue Urlaubspolitik ein: Unbegrenzte bezahlte Ferien. Laut Rosensweig hat noch niemand diese Regelung missbraucht.

Seitdem nahm die Kündigungsquote unter seinen Mitarbeitern der Generation Y seit zwei Jahren pro Jahr um die Hälfte ab, sagt der Chef. „Wenn sie das Gefühl haben, dass sie nicht schnell genug zum Fortschritt des Unternehmens beitragen können, dann sind sie weg", sagt er. „Wenn man ihnen das richtige Umfeld schafft, dann arbeiten sie immer weiter, wenn es sein muss, rund um die Uhr."

Ein weiteres Beispiel liefert der Software-Entwickler Aprimo mit Sitz in Indianapolis. Das Unternehmen hat 2005 ein Programm namens OnTrack gestartet. Damit sollen junge Talente in die wenig gefragte Stadt im Mittleren Westen gelockt werden. Das Programm garantiert den frischgebackenen College-Absolventen die Beförderung innerhalb eines Jahres – unter der Voraussetzung, dass die Leistung die Anforderungen erfüllt. Bislang war es ein Erfolg: Alle Teilnehmer wurden befördert und haben eine saftige Gehaltserhöhung erhalten. Durch die Initiative konnte das Unternehmen mit 1.200 Angestellten den Anteil der jungen Mitarbeiter auf fast 20 Prozent erhöhen, sagt Aprimo-Chef Bob Boehnlein. Nach fünf Jahren sind immer noch 85 Prozent der Absolventen bei dem Unternehmen.

Als OnTrack startete, waren die älteren Angestellten nicht gerade begeistert. Also traf sich Boehnlein mit jedem Manager und erklärte, wie die neue Strategie dem Geschäft helfen würde. „Ich musste manchmal etwas deutlich werden", erinnert er sich. Doch letzten Endes hätten sich auch die langjährigen Mitarbeiter beruhigt, als einige aus dem Nachwuchs Spitzenleistungen erbrachten.

Neu für viele Unternehmen ist auch die Feedback-Kultur, die viele der Millennium-Vertreter fordern. „Normalerweise gibt es bei uns vierteljährliche Feedback-Gespräche mit dem Chef", sagt Jane Borkowski, stellvertretende Personalchefin bei Ocean Spray Cranberries mit Sitz in Massachussets. „Die Jungen wollen ihr Feedback direkt nach ihrer Präsentation."

Die Unterschiede der Generationen

Manchen Kritikern ist die Konzentration auf die speziellen Eigenschaften der Generation Y zu viel. Sie sagen, dass sich diese Generation in keinerlei Hinsicht von den vorhergehenden unterscheidet. Viele der Qualitäten, die den Millenniums-Vertretern zugeschrieben werde, seien lediglich die Merkmale der Jugend, sagt zum Beispiel Kevin Coyne, 57 Jahre alt und Professor für Unternehmensstrategie an der Emory University. Er kann sich noch gut erinnern, wie er als junger Berater bei McKinsey in den 1970ern hörte, wie ein älterer Manager seine Generation als unloyal und rebellisch beschrieb.

Eine Studie von Pew Research aus dem Jahr 2010 hat beim Vergleich der Generationen jedoch herausgefunden, dass es durchaus Unterschiede gibt. So zeichnet die zwischen 1946 bis 1964 Geborenen laut eigener Einschätzung vor allem Arbeitsmoral, Respekt und ethische Grundsätze aus. Die Generation Y hingegen nennt Technologie, die Musik- und Popkultur sowie liberale Tendenzen als ihre wichtigsten Qualitäten. Knapp darauf folgen überragende Intelligenz und Kleidung. Zudem ist ihnen Lebensgefühl wichtiger als das Gehalt, und sie gehen davon aus, auch mal den Beruf zu wechseln.

Diese Unterschiede mögen der Grund dafür sein, dass die ältere Generation oftmals über ihre jüngeren Kollegen meckern: Sie seien arrogante Kinder, die sich nicht angemessen kleideten und nicht wüssten, wie man mit Kunden oder bei Vertragsabschlüssen vorgehe, sagt Shirley Engelmeier. Sie berät Unternehmen, wie sie ihr Personal motivieren können. Doch die Ungeduld der jungen Generation zeige die Fähigkeit, den Status Quo in Frage zu stellen. Zudem ermögliche sie die Entwicklung neuer Arbeitsabläufe.

Andrew Leavitt ist 26 Jahre alt. Er sagt, dass viele Vertreter seiner Altersgruppe nur die Möglichkeit haben wollten, sich auszuzeichnen, ohne sich mit alten Routinen oder Hierarchien herumschlagen zu müssen. Der Absolvent der Princeton University nahm 2010 eine Stelle als Kundenberater bei der weltweit agierenden Werbeagentur Ogilvy & Mather an. Doch bald war er enttäuscht von seinem neuen Job – seine Tage bestanden hauptsächlich aus dem Verfassen von Statusberichten und dem Annehmen von Kundentelefonaten. Nach einem Jahr wechselte er zu einer kleinen Marketingagentur, CreativeFeed. Dort wurde ihm mehr Verantwortung versprochen. Seit September ist er als Kundenbetreuer eigenständig für seine Klienten zuständig. Er geht zu Kundenterminen, präsentiert Konzepte und arbeitet mit den Leitern unterschiedlicher Abteilungen zusammen.

Dennoch will er nicht ausschließen, dass er irgendwann weiterziehen will: „Im Ernst: Welcher Vertreter meiner Generation würde schon das ganze Leben ausschließlich für einen Arbeitgeber arbeiten?"

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